與瀑布式(waterfall)開發的團隊不同，敏捷團隊通常會更加著重自管理(self-managing)與跨職能(cross-functional)的特性。這點在Scrum Guide中有提到：
Scrum Teams are cross-functional, meaning the members have all the skills necessary to create value each Sprint. They are also self-managing, meaning they internally decide who does what, when, and how.
不過Scrum Guide由於它的精鍊性（文字能少就少，篇幅能短就短…），文中並未說明為什麼Scrum team需要是自管理且跨職能。在本篇文章我會透過個人的理解來說明這兩個特性，以及Scrum team適合以這種方式組成的原因。
自管理團隊
自管理團隊在字面上雖然好懂，但卻高度衝擊公司的管理制度，甚至對於平常都是”被管理”的員工來說，都是難以理解且接受的。不過本篇文章暫且不討論導入此觀念對於文化的衝擊性，只先著重在它能帶來的效益。
為了正確的做決策，精確且完整的資訊絕對是大加分。在二、三十年前由於資訊匱乏且傳遞困難，高價值的資訊多半只有管理層握有，因此管理者相對（和一般員工比起來）能更精確做出正確的決策。另外由於多數人當時尚未接觸網路，資訊傳遞緩慢，因此慢工出細活的決策速度也不會造成什麼影響。
時間拉回到這個資訊隨手可得，且傳播神速的時代。透過手機人人都可以迅速收集到不同的資料，且由於行動裝置的增加造成資訊爆炸，接收資訊後要能有效理解也慢慢變得困難。同時間由於競爭對手也受益於快速的資訊傳遞，戰情更加詭譎難測、變化多端。今天我們下的決策，很有可能轉眼間對手就立刻做出反應反擊。在這樣資訊高速傳遞的時代，若要等到第一線人員收集到相關資訊，在透過層層組織回報進行決策反應，往往已經慢了一步。
為了快速反應，Scrum透過自管理的團隊特性來加速決策應變能力，以敏捷的戰略來應戰大型企業團隊。因此不少大型團隊雖然有更多的人力、資源，但仍在競爭中敗陣下來。在Team of Teams這本書中，作者以美軍和恐怖份子作戰的經驗中，完整的說明了自管理團隊的機動性，有興趣深入了解的朋友務必拜讀一下。
跨職能團隊
從”應變速度”的角度來說，跨職能團隊的屬性也是一個非常重要的因素。如果今天第一線成員接收到重要資訊並已授權能自行決策，但若這決策需要透過多個團隊溝通才能進行，效率仍然會大打折扣。因此跨職能團隊在效率的提昇上也幫助了不少。不過跨職能的特性除了加速反應效率外，其實同時也提高了產品成功的可能性。
在Range這本書提到深入的單一專業，往往讓我們在面對問題的時候過度侷限思路，導致解決方案難產。這主要是由於我們面對的世界和問題越來越複雜，很多時候最佳解往往不是單一專業就能處理（這點和Lean Software Development中的Optimize the whole有異曲同工之妙。單一專業讓我們受限，無法看到問題和答案的全貌。）。透過跨職能成員的團隊組成來共同面對業務需求，面對面協同合作來善用跨職能的優勢找出最佳解，同時參與的成員也能在過程中學習不同領域的知識，擴展職涯發展的可能性。
自管理跨職能團隊
自管理跨職能團隊在敏捷的推動中是很重要的基石，但同時也是推動敏捷轉型最困難的一關。畢竟組織結構轉變可能會不小心”拆了某些主管的山頭”，而且當組織逐漸擴大後純粹由跨職能團隊運作，也會逐漸遇到一些管理和運作效率的瓶頸。例如團隊”太跨職能”（過多需處理的元件、技術複雜度太高）或是跨團隊共通技術問題沒有良好的處理策略，完全各作各的造成無謂的浪費等等。關於這些實務推動的經驗分享未來有機會在另外分享。
關於自管理跨職能團隊的閒聊，有興趣也歡迎看看我錄製的影片（閒聊也許不是很有規劃，還請見諒）。
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